Conheça a seguir histórias que fazem parte da história da Votorantim. Em cada uma das seis eras da nossa linha do tempo, pequenos retalhos que compõe o tecido de um legado de mais de 100 anos.

O número da sorte e as origens da Votorantim

Conta-se que o sete era o número da sorte de Antonio Pereira Ignacio. Ou qualquer número terminado com sete. Ele usava um amuleto com o formato do número preso à corrente, no paletó.

Antonio Pereira Ignacio, que possuía 17 descaroçadores de algodão, essenciais para a sua trajetória industrial, abriu o escritório Central da sua empresa Pereira Ignacio & Cia na Rua São Bento, 47 no ano de 1917. Pereira Ignacio e sua família moravam na Avenida Paulista, 7.

Em 17 de julho de 1917 a Fábrica de Tecidos Votorantim, ainda de propriedade do Banco União e em meio a uma greve geral, era arrendada a Antonio Pereira Ignacio e Nicolau Scarpa. Dois dias depois o Banco União resolveu requerer sua falência. Pereira Ignacio e Scarpa se tornam síndicos da massa falida. Nesse mesmo dia só a Votorantim não abriu suas portas, e por dez dias, seus funcionários sofriam com a incerteza quanto ao futuro.

A Pereira Ignácio & Cia. agia duplamente. Era síndica da “massa falida ” do Banco União e arrendatária de uma parte importante do espólio – a Fábrica de Tecidos. Nicolau Scarpa, já vinha trabalhando na diretoria da Votorantim desde o início do ano de 1917, o que deu aos dois sócios, a segurança para fazer “a mais importante industrial têxtil de Sorocaba” reabrir suas portas, aumentando o salário dos trabalhadores e readmitindo as famílias operárias.

Tudo em dez dias.

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Por água abaixo – a construção da fábrica de Santa Helena

“Eu andava naquele chão da Chácara Santa Helena, escutava o cimento cantar no pé da gente…”

Nas recordações da infância de Antônio Ermírio de Moraes, o som das caminhadas pelo sítio do avô – um lugar bonito e agradável, às margens do Rio Sorocaba, no alto de um morro, perto da fábrica de tecidos. Chegava-se até lá pela mesma estrada de ferro que levava os operários de Sorocaba a Votorantim.

Pereira Ignacio e Lucinda mandaram ampliar a linha, até a porta da chácara.

“Me lembro que o Antônio chegou para mim e disse:

– Sabe, vão inundar a Santa Helena !

Eu pensei – mas como? Aquilo não entrava na cabeça da gente!”

Maria Helena e seus irmãos gostavam demais da chácara dos avós Antônio e Lucinda, onde as festas de São João, os almoços de fim de semana e as férias aconteciam, ano após ano.

“Parecia uma casa de fadas” – é a lembrança que ficou na memória da amiga dos Pereira Ignacio, Mimi de Almeida, hóspede assídua em constantes temporadas em “Santa Helena”.

Do sonho ao pesadelo, eis como tudo pareceu ficar, quando José Ermírio de Moraes decidiu que só era viável fazer a fábrica de cimento se ali, no exato terreno da chácara, fosse represada a água do rio, para se construir uma usina hidrelétrica.

O choque dos netos, multiplicado algumas vezes, parece ter sido a primeira reação do Comendador Pereira Ignacio, ao saber dos planos de José, que incluíam afundar a casa de sua chácara. Feia ou não, a briga acabou virando folclore e o velho português, por fim, cedeu aos argumentos do genro.

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Cimentos Itaú

A terceira geração da família comandou, em 1977, dois grandes negócios:

  • O fornecimento de 70% (35 milhões de sacos) de todo o cimento usado na construção de Itaipú, na época a segunda maior hidrelétrica do mundo.
  • A compra do controle acionário da Companhia de Cimento Portland Itaú, com fábricas de cimento e cal em Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Paraná e Bahia.

Ao assumir a Cimento Itaú, a Votorantim contrariava sua velha política, de começar seus empreendimentos desde o início. As negociações foram demoradas. A terceira geração relutou – até também porque a Itaú estava bastante endividada, junto ao BNDE.

No final, venceram os argumentos dos vendedores – se a Votorantim desistisse, a Itaú fatalmente iria parar em mãos concorrentes.

Em maio de 1977, ficou tudo acertado:

“Por 795 milhões e 500 mil cruzeiros, o controle majoritário da Cimento Itaú passava a pertencer a Votorantim, que pagou a última prestação desse negócio dois anos depois, em maio de 1979.”

Foi a primeira vez que uma nova filosofia, vinda de um grupo com tradição no ramo desde 1937, passou a conviver dentro dos padrões Votorantim,

Fábio Ermírio de Moraes acompanhou de perto a fusão das duas empresas.

“Comecei a trabalhar na Cimento Itaú, uma empresa que foi absorvida pela Votorantim. Era outra mentalidade, padrões diferentes. A Votorantim tinha mais esse padrão de austeridade, de gastar no setor produtivo. E, quando se visitava uma fábrica da Itaú, via-se que ela era limpa, bonita e costumava fazer alguns investimentos que na época, para a Votorantim seriam considerados supérfluos.”

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A quarta geração e a CELPAG

Em 9 de maio de 1988 a Votorantim arremata em leilão público, 66,7% do capital votante da Companhia Guatapará de Celulose e Papel (CELPAG).

Negócio de gente grande: 73 milhões de dólares.

Setenta anos depois de seu bisavô, Antônio Pereira Ignácio arrematar, também num leilão, a Fábrica de Tecidos Votorantim, a história das quatro gerações se fechava num mesmo anel.

No dia seguinte, por esse feito, a 4G, netos e netas do Senador José Ermírio de Moraes, construtor do império fundado pelo imigrante português, deram notícia na primeira página de quase todos os jornais do eixo Rio – São Paulo.

O sinal de que a roda da vida acabava de dar mais uma grande volta, nos negócios internos do maior grupo industrial brasileiro da época.

Notícia da época:

“Da imensa mesa de reunião do 13° andar de uma das 95 empresas do Grupo Votorantim, maior conglomerado nacional, na Alameda Santos, na região paulistana dos jardins, saiu mais do que a decisão de um grande negócio, concretizado no último dia 9, no leilão do BANDESPAR.

Com a compra da Companhia Guatapará de Celulose e Papel – CELPAG, de fato, o grande império industrial que deve faturar US$ 2,5 bilhões este ano, emitiu um sinal importante para o mercado: a sucessão começou e a quarta geração da família Ermírio de Moraes já está com a mão no leme.”

(Fátima Turcci, Jornal do Brasil, 1988)

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SGV – Sistema de Gestão Votorantim

A partir de 2001, com a 4G à frente dos negócios, iniciou-se a busca de uma sinergia interna cada vez maior.

Embora preservando as características próprias de cada negócio, foi iniciado um trabalho para aperfeiçoar as formas de atuação em conjunto.

Em setembro de 2002, o resultado do trabalho chegou ao ponto de implementação na empresa, quando recebeu o nome de Sistema de Gestão Votorantim (SGV). Concebido pela nova geração de dirigentes, o SGV permitiu uma série de inovações: disseminação de melhores práticas, compras conjuntas de materiais e serviços para atender diferentes unidades de negócios; trocas de informações entre equipes de diferentes empresas, visando diminuir os custos de transporte marítimo para vendas no exterior; aumento da disponibilidade de linhas de produção e redução de

custos de manutenção; revisão nos contratos e verificação de alternativas de barateamento do custo de energia elétrica; otimização dos investimentos por meio da padronização de equipamentos no âmbito do grupo, com aplicação de novas metodologias e outras melhorias na gestão de projetos de investimentos; redução de despesas administrativas por meio da contratação de serviços corporativos em geral.

Logo surgiram os resultados dessa capacidade de inovar e da busca permanente da excelência. Tal combinação mostrou seu acerto em 2003, quando a economia brasileira ficou estagnada e o crescimento do PIB foi nulo. A crise encontrou o grupo Votorantim preparado para buscar as oportunidades fora do país e conseguir uma elevação de 27% em seu faturamento líquido, atingindo 14,8 bilhões de reais.

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Programa 18.18 – desenvolvendo lideranças

O Programa 18.18 acelerou na Votorantim um movimento de transformação para a construção dos próximos 100 anos. A ideia foi desenvolver a liderança das empresas na implementação de modelos compatíveis com as novas demandas do mercado, promovendo sistematicamente o alinhamento entre propósito e visão de futuro e estimulando ambientes,

comportamentos e processos que fortaleçam a inteligência coletiva, levando em conta a realidade dos diferentes negócios.

O primeiro movimento do programa, em 2016, foi em torno do tema Cultura de Alta Performance, que provocou reflexões sobre autonomia e comportamentos inovadores, com modelos inspiradores de trabalho e de governança. Em 2017, foi a vez do movimento Tecnologias Emergentes e Novos Padrões de Consumo, Produção e Interação, que buscou trazer para o dia a dia dos negócios os desafios tecnológicos do futuro.

A identidade visual do programa refletia o seu propósito: o primeiro 18 é preenchido internamente e significa os 100 primeiros anos já completados pela Votorantim. O segundo 18 não é preenchido internamente, justamente para indicar que ainda construiremos os próximos 100 anos.

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Essas foram algumas das infinitas histórias que compõe a história da Votorantim. Conheça a Linha do Tempo completa, clicando aqui.